Come scegliere la struttura del team di sviluppo software più adatta

Ogni azienda di software in crescita si trova prima o poi ad affrontare la stessa domanda: l'attuale struttura del team è ancora adeguata alle dimensioni e alla complessità del prodotto? Una struttura che funzionava bene per dieci ingegneri raramente regge con cinquanta, e l'inadeguatezza si manifesta solitamente prima con scadenze non rispettate, responsabilità poco chiare e una tacita frustrazione tra chi prima lavorava a ritmi sostenuti. I segnali, però, raramente si presentano in modo evidente all'inizio.

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L'impatto della struttura del team sulla velocità di consegna

La struttura del team determina chi è responsabile delle decisioni, come viene gestito il passaggio di consegne e con quale rapidità una segnalazione di bug si trasforma in una soluzione. Quando il numero di dipendenti cresce più velocemente dei processi, le aziende spesso colmano il divario con collaboratori esterni o un miscuglio di freelance, il che aumenta i costi di coordinamento anziché ridurli.

Una soluzione più duratura di solito implica cambiare il modo in cui il team è organizzato, non aggiungere altre persone a una struttura già sotto pressione. La struttura, infatti, tende ad essere più importante del semplice numero di dipendenti.

Spiegazione delle strutture di squadra

La maggior parte delle aziende sceglie tra una manciata di modelli consolidati, e quello giusto dipende dalla fase di sviluppo del prodotto, dal budget e dal livello di controllo che la dirigenza desidera esercitare sul lavoro quotidiano.

Team interno: ingegneri a tempo pieno integrati nell'azienda, soluzione ideale quando il prodotto è fondamentale per il vantaggio competitivo e richiede una conoscenza approfondita e continua del settore.
Team esterno dedicato: un gruppo gestito dal fornitore che lavora esclusivamente sul prodotto di un singolo cliente, utile per scalare la fornitura senza aumentare l'organico interno.
Aumento del personale: assegnazione di specialisti individuali a un team esistente per colmare lacune di competenze per un periodo di tempo definito.
Modello ibrido: un team interno principale supportato da un team esterno per moduli specifici, integrazioni o attività aggiuntive.
Team interfunzionali: piccoli team autonomi, ognuno dei quali gestisce un'area specifica dall'inizio alla fine, una pratica comune nelle aziende orientate al prodotto.

Nessuno di questi modelli è intrinsecamente migliore degli altri. Una startup di dieci persone che sta sviluppando il suo primo prodotto spesso ottiene di più collaborando con un fornitore affermato come Freshcode per un team di sviluppo software dedicato rispetto a una configurazione ibrida, non dispone ancora della larghezza di banda di gestione necessaria per funzionare correttamente.

Dove le configurazioni interne falliscono

I problemi strutturali raramente rimangono confinati all'organigramma. Emergono sotto forma di rilasci più lenti, lavoro duplicato o un ingegnere senior che si ritrova a ricoprire silenziosamente tre ruoli perché nessun altro si occupa di colmare la lacuna. Se non risolti, i problemi raramente rimangono di natura tecnica a lungo.

I confini dei team plasmano anche il software stesso: i gruppi che raramente comunicano tendono a rilasciare codice che rispecchia tale separazione, uno schema che gli ingegneri studiano da decenni come Legge di ConwayUn team diviso secondo le linee sbagliate può produrre un prodotto anch'esso diviso secondo le linee sbagliate, a prescindere dalle competenze individuali di ciascun ingegnere.
La vaghezza delle responsabilità e la scarsa comunicazione sono altre ragioni comuni per cui i dipendenti più validi si allontanano silenziosamente dai team tecnici. Il conseguente lavoro di rielaborazione, le finestre di rilascio mancate e le ore spese a districare la matassa di responsabilità per una decisione finiscono per comparire nel bilancio, anche quando nessuno le registra come voce separata.

Struttura nelle diverse fasi aziendali

La struttura ideale cambia con la crescita dell'azienda, e imporre una configurazione da fase iniziale a un team di ingegneri di cinquanta persone crea altrettanti attriti quanto il contrario.

Stage	Impostazione comune	Rischio principale se ignorato
Startup in fase iniziale	Un piccolo team interno o un team esterno dedicato.	Validazione lenta perché ogni assunzione richiede mesi per l'inserimento e la messa a punto.
Azienda in espansione	Modello ibrido con team esterno a supporto in caso di sovraccarico.	Aumento dei costi di coordinamento a causa della sfumatura dei confini di proprietà tra i due gruppi.
Impresa consolidata	Diversi gruppi interfunzionali con un team di piattaforma condiviso	Duplicazione degli strumenti e standard incoerenti tra i vari gruppi di lavoro, che raramente comunicano tra loro.

Nessuna di queste categorie è fissa. Un'azienda può iniziare con un unico team dedicato, assumere personale interno man mano che il prodotto matura e, successivamente, suddividersi in gruppi quando sia il codice sorgente che l'organizzazione necessitano di confini più definiti.

Segnali che potrebbe essere il momento di ripensare la struttura

Alcuni segnali ricorrenti suggeriscono che l'attuale configurazione non è più adatta e che le metriche di consegna come quelle monitorate in La ricerca DORA di Google Cloud spesso colgono l'irregolarità prima che lo faccia una retrospettiva sprint.

La frequenza di rilascio continua a diminuire, nonostante l'organico sia in costante aumento.
Le stesse due o tre persone esaminano ogni pull request, indipendentemente dal modulo.
I nuovi assunti impiegano mesi per realizzare qualsiasi cosa senza una supervisione costante.
Le richieste interfunzionali rimangono in attesa di revisione, che sembra non avvenire mai.

Questi segnali sono degli stimoli che invitano ad analizzare attentamente i punti in cui le decisioni si bloccano e a verificare se una modifica minore, come l'aggiunta di un team dedicato o la chiarificazione di due ruoli sovrapposti, risolva il vero collo di bottiglia.

La struttura non rimane mai fissa

La struttura del team non è una decisione da prendere una volta per tutte al momento del lancio del prodotto e poi abbandonarla. Dovrebbe essere rivista ogni volta che il numero di persone, la complessità del prodotto o la velocità di consegna cambiano a tal punto da mettere a dura prova l'attuale configurazione, che si tratti di aggiungere un nuovo team, integrare un team dedicato o semplicemente ridefinire le responsabilità prima che i problemi diventino costosi da risolvere.

Circa l'autore:

Elena Marsh scrive di sviluppo software, gestione dell'ingegneria e di come le aziende in crescita costruiscono team tecnici efficaci. Negli ultimi otto anni ha lavorato a fianco di CTO e responsabili dell'ingegneria in Nord America ed Europa per documentare ciò che funziona realmente nella pratica.

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